03 Set Cosa serve davvero per costruire un fundraising sostenibile?

Qualche giorno fa ci siamo imbattute in un post di Michelle Benson, professionista internazionale del fundraising di cui seguiamo con interesse il lavoro e le riflessioni. Il post proponeva una rappresentazione semplice ed efficace: per costruire un fundraising sostenibile servono quattro elementi.

ovvero …

1. Una visione capace di coinvolgere i donatori.
2. La capacità di dimostrare l’impatto generato.
3. Competenze specifiche di fundraising.
4. Una rete di relazioni che permetta all’organizzazione di entrare davvero in contatto con potenziali sostenitori.

Nella lettura proposta da Benson, l’assenza di uno di questi elementi produce conseguenze diverse: senza visione si rischia di inseguire singole opportunità; senza la capacità di dimostrare l’impatto è più difficile costruire risorse realmente disponibili; senza competenze le donazioni tendono a essere episodiche e di minore valore; senza una rete di contatti e una community vicina e coinvolta il fundraising procede con estrema lentezza.

È una lettura nella quale ci riconosciamo. Anche nell’esperienza di Terzofilo, infatti, il fundraising non è mai soltanto una questione di strumenti. Prima di una campagna, di un mailing, di una richiesta a un’azienda o dell’avvio di un programma di donazioni, esistono condizioni organizzative che permettono alla raccolta fondi di diventare una strategia continuativa di successo.

È su questo principio che costruiamo i nostri percorsi: rendere la sostenibilità un processo concreto, pianificabile e misurabile nel tempo.

Il quinto elemento: pianificazione e management

Osservando questa rappresentazione, però, ci siamo chieste: è sufficiente per descrivere ciò che accade davvero nelle organizzazioni con cui lavoriamo? Secondo noi manca un tassello: la capacità di pianificare e gestire il fundraising.

Le competenze tecniche sono indispensabili. Bisogna saper costruire una buona causa, individuare e segmentare i pubblici, progettare una campagna, formulare una richiesta, lavorare sul donor journey, gestire il database, coltivare le relazioni, comunicare l’impatto e rendicontare.

Eppure, negli anni abbiamo incontrato organizzazioni in cui le competenze erano presenti, ma il fundraising faticava comunque a svilupparsi. Perché sapere come fare fundraising non significa necessariamente riuscire a organizzarsi per farlo.

Una persona competente può non avere abbastanza tempo da dedicare alla raccolta fondi.

L’organizzazione può conoscere gli strumenti, ma non avere un piano annuale.

Può disporre di molti contatti, ma non di un processo per registrarli, assegnarli, coltivarli e seguirli.

La direzione può credere nel fundraising, ma procedure interne troppo lente possono ostacolare ogni azione.

Comunicazione, amministrazione, direzione e fundraising possono lavorare come compartimenti separati.

Per questo, accanto alle competenze, vogliamo inserire una dimensione distinta: pianificazione e management. Significa definire obiettivi, responsabilità, tempi, budget, priorità, processi decisionali e strumenti di monitoraggio. È ciò che trasforma le competenze in continuità e consente al fundraising di uscire dalla logica del «proviamo questa campagna» per entrare nella strategia dell’organizzazione.

Quando le fragilità si alimentano tra loro

Naturalmente, anche questa formula è una semplificazione. Nella realtà raramente troviamo quattro elementi perfettamente sviluppati e uno del tutto assente. Più spesso incontriamo combinazioni di punti di forza e fragilità.

Un’organizzazione può avere una visione forte e generare un impatto significativo, ma non avere ancora competenze di fundraising né una rete di potenziali sostenitori. Un’altra può contare su relazioni straordinarie nel territorio e su persone competenti, ma non avere una vera pianificazione. Un’altra ancora può realizzare attività di grande valore senza aver strutturato un sistema per raccogliere dati, risultati e testimonianze capaci di dimostrarne l’impatto.

Questi elementi, inoltre, non sono indipendenti: la mancanza di pianificazione può impedire di raccogliere i dati sull’impatto; la difficoltà nel raccontare l’impatto può indebolire le proposte rivolte ai donatori; proposte poco chiare rendono più difficile trasformare un contatto in una relazione; una rete poco coltivata obbliga ogni volta a ripartire quasi da zero.

Le fragilità, insomma, possono essere più di una. E possono alimentarsi a vicenda.

Prima della strategia viene l’analisi

Quando un’organizzazione ci dice «Vorremmo iniziare a fare fundraising», la risposta difficilmente può essere «Allora facciamo una campagna». Prima occorre capire da dove si parte. Per questo in Terzofilo partiamo da alcune domande:

• La vision e la mission sono chiare e condivise?
• L’organizzazione sa raccontare e dimostrare il proprio impatto?
• Esistono competenze di fundraising interne?
• Ci sono tempo, responsabilità, budget e processi per trasformarle in attività continuative?
• Esiste una rete di persone e organizzazioni da coinvolgere e coltivare?

Il punto non è avere cinque caselle perfettamente verdi: probabilmente nessuna organizzazione le ha. Il punto è riconoscere i principali colli di bottiglia e scegliere con consapevolezza su quali lavorare.

Per questo i percorsi Terzofilo partono dall’ascolto e dall’analisi dell’organizzazione, del contesto, dei limiti reali e delle possibilità. Solo dopo definiamo strumenti e azioni. L’obiettivo è costruire strategie sostenibili e coerenti con l’identità dell’ente, trasferendo nel tempo metodo, competenze e autonomia.

Perché un fundraising sostenibile non nasce da una campagna particolarmente riuscita. Nasce quando visione, impatto, competenze, organizzazione e relazioni cominciano a lavorare come un sistema.